Введение

Современная система управления персоналом в России находится на стадии своего становления. Многие подходы и методы в работе с «человеческими ресурсами» были заимствованы на Западе и более, а иногда менее успешно трансформированы под российскую действительность и ее ментальность. В отличие от экономически развитых стран, в которых вопросы управления решаются уже более ста лет и стали нормой эффективного функционирования и статьей солидных расходов, в России в настоящее время управление персоналом является сравнительно новым веянием, в котором, к сожалению, весьма многое совершается «по наитию», значительная часть действий носит формальный характер, оторвана от реальности, специфики как самой организации, так и рынка, на котором она работает. Организации стараются следовать подобию и примеру других, внедряя аналогичные пакеты программ, уходя от реально стоящих проблем и потребностей.

Взаимосвязь эффективной системы управления персоналом

Для изучения и диагностики обозначенной нами проблемы нами использовался комплекс методик, включающий в себя различные каналы получения информации: наблюдение, анкетирование, метод шкалирования, проективные методики «незаконченное предложение», методика диагностики условий труда, опросник мотивационных источников (MSI).

Исследование проводилось на двух группах. В первую очередь, внутри организации, диагностика была направлена на сотрудников ТС «Кировский» - 33 человека, обслуживающий персонал (продавцы, кассиры, операторы), с целью исследование удовлетворенности персонала, их мотивации, уровня лояльности к организации как одного из факторов, указывающего на эффективный подход в управлении. На этом этапе проведенное исследование показало, что уровень лояльности довольно низкий, ярко выражена неудовлетворенность трудом, условиями и системой управления у персонала. При анализе многие факторы рабочей среды были оценены ниже среднего. Неудовлетворенность персонала имеет свой негативный выплеск в рабочую среду: некачественное выполнение своих функций, халатность, конфликтность, не желание выполнять поставленные задачи. Некомфортный психологический климат и частые конфликты как внутри коллектива, так и с покупателями также подтверждает этот факт. При этом анализ предпринимаемых действий со стороны руководства показал, что в большинстве случаев делался акцент на тех факторах, которые и так были высоко оценены и уже не служили достаточным мотивом для удовлетворения. В связи с чем, такой метод действий можно назвать как метод «затыкания дыр» старыми способами, без осмысленной диагностики потребностей персонала. Небольшие денежные премии или грамоты перестали быть факторами, способствующими росту лояльности в связи с более значимыми для персонала проблемами в рабочей среде (неудобный график работы, отсутствие корпоративной культуры, конфликты, невозможность проявить себя, недостаток информации). Второй группой, которой коснулось наше исследование, являются клиенты данной организации – потенциальные и реальные покупатели – 100 человек. Анализ данной группы проводился с целью выяснения отношения к данной торговой сети, уровня покупательской лояльности и выявления взаимосвязи между лояльностью сотрудников организации (базирующейся на эффективном управлении) и покупательской лояльностью.

Мы выяснили, что структура отношения к данной торговой сети в покупательской среде носит также негативный характер. ............