Стратегия управления изменениями Киселева Ольга - Начальник департамента по связям с общественностью ЗАО Комплексные энергетические системы ЗАО
    ОАО занимается производством и передачей электроэнергии в Иркутском регионе, который является крупнейшим регионом Восточной Сибири и занимает площадь в 768 000 кв. км с населением в 2,7 млн человек. В отличие от большинства российских энергокомпаний, Иркутскэнерго не входит в состав холдинга РАО . Основные генерирующие мощности компании - три крупные гидроэлектростанции с общей мощностью в 9002 МВт. Компания владеет 13 тепловыми электростанциями. Иркутскэнерго владеет избыточными мощностями по производству электроэнергии. Крупнейшие потребители: Братский алюминиевый завод, Иркутский алюминиевый завод, Усть-Ильимский ЦБК, Усольехимпром, Ангарская нефтехимическая компания и др. В компании трудятся 19 000 человек. В 2001-2002 гг. О. Киселева руководила отделом по связям с общественностью ОАО . Смена менеджмента
    В 2001 г. в связи с изменениями в структуре акционерного капитала компании и необходимостью решать новые задачи, поставленные акционерами, связанные с реформированием отрасли, в компанию пришла новая команда менеджеров. Необходимо было реализовать новые подходы к управлению, ориентированные на функционирование компании в рыночных условиях.
    Приход новой команды управленцев с новой идеологией бизнеса, безусловно, вызвал ряд опасений у сотрудников компании и не способствовал формированию конструктивной атмосферы, необходимой для реализации масштабных изменений. Ключевые задачи, которые стояли перед новой командой: сформировать среду для реализации изменений и обеспечить управляемость сложной структурой . Перед отделом по связям с общественностью была поставлена задача обеспечить такое управление изменениями корпоративной культуры коллектива, которое способствовало бы решению задач, стоявших перед компанией.
    Задача первого этапа работы - получение максимально точной информации о сложившейся корпоративной культуре компании. Нами было заказано исследование ЦКТ "PRопаганда". Итогом исследования стала информация о существующей корпоративной культуре и основных рисках при реализации стратегии изменений.
    Особенностью складывавшейся десятилетиями корпоративной культуры была модель управления. Генеральный директор возглавлял компанию последние полтора десятка лет и вместе со своей управленческой командой пользовался непререкаемым авторитетом. Сотрудники имели устоявшееся представление о миссии компании, которое заключалось в том, что . В модели управления, сложившейся в сознании сотрудников, акционеры не присутствовали: считалось, что судьбу компании решает трудовой коллектив или . Фактически никто из респондентов не смог припомнить случаи вмешательства акционеров в дела компании.
    В результате исследования выявились основные недостатки старой управленческой команды:
    отсутствие учета потребностей времени;
    авторитарность;
    закрытость, в том числе для акционеров;
    отсутствие гибкости в управлении компанией.
    Системообразующие мифы
    После проведения исследования были выявлены также основные системообразующие мифы:
    . ............