Как повысить эффективность сервисных компаний Narayan Nallicheri, T. Curt Bailey, J. Scott Cade
    Организации, работающие в сфере обслуживания, могут очень многому научиться у производителей: как больше фокусироваться на клиентах и получать при этом более высокую прибыль.
    Narayan Nallicheri, T. Curt Bailey, J. Scott Cade
    В 1998 году Dell Inc. начала инвестировать в обслуживание клиентов, используя программное обеспечение, названное "Искусственным разумом" (AI). Целью было предоставлять автоматическое телефонное обслуживание и давать вполне конкретные ответы клиентам, испытывающим затруднения со своими компьютерами. Ушли в прошлое раздражающие диалоги, первым вопросом которых неизменно был: "А Вы не пытались перезагрузиться?". Вместо этого, агенты задают конкретные вопросы, которые помогают быстро разрешить любую проблему.
    Прибыль Dell от использования AI системы впечатляет: сегодня 90 процентов проблем клиентов разрешаются в ходе одного телефонного звонка, значительно снизился возврат продуктов от недовольных клиентов. Эта сеть обслуживания внесла огромный вклад в кампанию Dell по сокращению издержек, которые за период с 1998 по 2003 годы снизились на $1 миллиард. И хотя по телефону сегодня улаживаются гораздо более сложные технические вопросы, чем прежде, средняя продолжительность звонка сократилась на 8 процентов.
    Что не менее важно, в результате этого взаимодействия компания Dell непрерывно учится, рассматривая каждую проблему, как потенциальный дефект продукта, программного обеспечения или документации. Переправляя информацию из колл-центров в отделы разработки, Dell ожидает, что любые дефекты могут быть устранены в последующих версиях продукта. Другими словами, Dell одновременно сокращает стоимость обслуживания клиентов и использует систему обслуживания для повышения качества продуктов.
    Большая часть действий, связанных с обслуживанием клиентов, предпринимаемых компаниями из самых разных отраслей, таких как медицина, финансы или телекоммуникации, или сервисное подразделение внутри компании, далеки от достижения того, что удалось Dell. Проблема не в том, что клиентов игнорируют, а в том, что компании уделяют им не тот вид внимания.
    Во имя клиентов компании без конца добавляют все новые продукты и услуги, но в процессе этого добавления постоянно создаются разрозненные и излишние точки контактов с клиентами. Например, внедрение очереди звонков для обслуживания новой кредитной программы или предоставление нового тарифного плана могут показаться достаточно невинными. Но когда десятки новых предложений переплетаются между собой, они делают процесс обслуживания дорогим, неэффективным и трудноуправляемым.
    У компаний редко имеется сознательная стратегия по переводу клиентов на менее затратные каналы обслуживания. Результатом является крайне персонализированное обслуживание, которое не требуется большинству клиентов и потому им не ценится, но которое ведет к кастомизации продуктов для всех типов клиентов.
    Чтобы еще ухудшить положение компаний, для обработки информации были установлены многомиллионные системы CRM и ERP, которые, однако, мало что сделали для повышения эффективности бизнеса или оказании помощи при кросс-продажах.
    Когда стоимость обслуживания все время идет вверх, руководство начинает терять терпение, задавая все более конкретные вопросы: Почему бизнес не может получить доход от обслуживания клиентов? Учитывая миллионы, потраченные на инвестиции в технологии, почему сервис-центры до сих пор не могут предоставить высококачественное обслуживание при низких издержках? Почему сервис-центры не предоставляют информацию отделам разработок, маркетинга и продаж? Уроки неприбыльного производства
    Те, кто управляют бизнесом обслуживания или процессами, могут найти ответы на эти вопросы в успехе неприбыльного производства. ............