Александр Мокеев

Когда мы говорим об успехе — мы предполагаем наличие базы конкурентных преимуществ и умения компании реализовывать их быстро и с меньшим бюджетом.

Так обычно выглядит поле конкурентных преимуществ современной дистрибуторский или производственной компании.

Проведем небольшой анализ.

Ассортимент. С точки зрения возможности использования и срока жизни преимущества в ассортиментном ряду крайне ограниченны из-за высокой скорости копирования.

Цена и стоимость эксплуатации. Преимущества цены носят скорее тактический характер и как длинное преимущество доступны очень ограниченному числу компаний, умеющих и готовых быть дискаунтерами в ограниченной ниже этого сегмента.

Сервис. Сервис в этом смысле не зависит от масштаба и направления бизнеса и отражает скорее умение компании «дружить» с клиентом при прочих равных условий в позиционировании, ассортименте, цене и доступности. Под дружбой я понимаю не только мощную клиент-ориентацию и постоянное CRM-взаимодействие, но и возможность делать для клиента больше с точки зрения сервиса на базе понимания того, что ему еще может потребоваться в приложении к купленному у вас продукту до, во время, после и много после его покупки.

Остановимся на системе сервиса подробнее.

1. Составные части сервиса в разрезе структуры сделки, видов сервиса и ответственных подразделений:

Я предлагаю разделить сервис как деятельность на два уровня.

Первый - назовем его базовый уровень сервиса — деятельность компании, направленная на поддержку процесса продаж и исполнения сделки. Сервис на этом уровне не генерирует доход напрямую.

Второй уровень — его можно назвать расширенный, уровень, который превращает сервис в деятельность, генерирующую дополнительный доход.

Смысл создания расширенного уровня сервиса в предложении клиенту ряда услуг с большей ценностью взамен услуг, которые клиент вынужден покупать у внешних провайдеров параллельно или последовательно с совершением сделки по вашему основному продукту.

Карта формирования доходного сервиса:

1. Подробно описываем цикл сделки клиента.

2. Добавляем к описанию цикла сделки сопутствующие услуги и подрядчиков, к которым клиент обращается во время совершения цикла сделки.

3. Проверяем возможность добавления ценности для клиента в случае если сопутствующие внешние услуги будут конвертированы в опции расширенного сервиса нашего предложения. Можно использовать следующие параметры добавления ценности: экономия ресурсов и времени, снижение рисков.

Для примера я взял нейтральную сделку по продаже офисного кондиционера. Мы проведем поэтапный анализ возможности добавления новых услуг сервиса на основе выявленных скрытых потребностей клиента.

Этап сделки Кто обычно исполняет Скрытые потребности клиента Предложение, как опция расширенного сервиса Диагностика потребности в охлаждении воздуха и выбор поставщика и марки оборудования.

Поставщик оборудования

Клиент

Получить критерии выбора и разные варианты реализации. Варианты планировки систем охлаждения с подробным расчетом цены, стоимости монтажа, температурных режимов, дополнительных опций. Доставка и монтаж Поставщик

Дизайн офисного интерьера не должен быть ухудшен. ............