Использование материального стимулирования в задании векторов поляризации корпоративной культуры Шабельников И. В. Поляризация личностных позиций сотрудников в отношении к "справедливости"
    Одним из необходимых условий развития бизнеса в России остается преодоление психологической отчужденности сотрудников от задач, встающих перед компанией, в целом, при освоении этой компанией рынка. Прямая материальная стимуляция профессиональной деятельности отдельных сотрудников в зависимости от выработки (бонус), часто дает противоположный эффект. Особенность российского менталитета заключается в неоднозначности моральной оценки сослуживцев ориентирующихся только на материальный успех. При этом часто создается негативное коллективное мнение о той или иной личности, усиливается напряженность между сотрудниками, что не способствует продуктивности совместной деятельности и повышает текучесть кадров.
    Психологическая отчужденность сотрудников является результатом несоответствия их личного понимания "справедливости" с общими представлениями о справедливости, сложившимся в компании. Справедливость выступает как результат соответствия индивидуальных критериев добра и зла каждого сотрудника общим задачам, встающим перед компанией.
    При всем желании руководителя очистить свой коллектив от зависти и взаимных обид, его прямые директивные действия часто приводят только к увеличению напряженности внутри компании. Умение руководителя снимать эти напряжения и использовать высвобождающуюся при этом энергию на развитие компании является неоценимым достоинством любого руководителя, при этом руководителю сложно избежать роли "третейского судьи" в разрешении конфликтов, возникающих между сотрудниками внутри коллектива. Любое директивное решение, без объективного обоснования, вызывает у конфликтующих сторон скрытый вопрос: "А судьи кто?".
    Ответ на вопрос "А судьи кто?" становится основополагающим в личностной мотивации каждого субъекта совместной деятельности. Если руководитель ясно себе представляет моральные критерии (пунктуальность, инициативность, ответственность...), необходимые для продуктивной работы его сотрудников, и имеет прозрачную систему оценки этих критериев, доступную каждому сотруднику, то именно эти критерии в работе, становятся значимыми в оценке сотрудниками себя и друг друга. Такая взаимная оценка сотрудниками, в соответствии с актуальными критериями, становится дополнительным источником их личностной мотивации в работе.
    Трансляция значимых для работы критериев (пунктуальность, ответственность...) в корпоративную структуру компании требует от руководства, с одной стороны, приверженности к декларируемым ими критериям добра и зла, а с другой стороны, наличии, объективности и прозрачности оценки руководителем своих сотрудников по этим критериям.
    Избежать сложностей в трансляции этих критериев в корпоративную культуру компании позволяет изначальное позиционирование руководством этих критериев (задание вектора поляризации), как наиболее актуальных для взаимной оценки сотрудников в компании. С другой стороны, избежать сложностей в трансляции этих критериев в корпоративную культуру компании позволяет предоставление сотрудникам объективных параметров их взаимной оценки по этим критериям. ............