Единая система маркетинга Новиков Вячеслав
    Любая растущая компания с отделениями по всей территории России рано или поздно приходит к необходимости повышения качества управления для улучшения доходности своего бизнеса. В этот момент и встает вопрос: до какого уровня следует доводить жесткую централизацию? При этом в большинстве крупных компаний хорошо понимают: ввиду возросшей конкуренции московский рынок стал достаточно жестким, поэтому существенно увеличить эффективность его работы уже затруднительно. Однако повышение эффективности может быть достигнуто как за счет снижения внутренних издержек (а основные бизнес-процессы в крупных компаниях, как правило, хорошо отлажены), так и за счет расширения присутствия на рынке.
    Руководители крупных территориально распределенных компаний ожидают заметного прироста прибыли в результате увеличения эффективности работы филиалов, находящихся в регионах. Прирост ожидается, в том числе, и за счет предоставления комплекса качественных услуг, уже ставших привычными для Москвы, во всех регионах. Становится необходимой трансляция единых, корпоративных стандартов обслуживания, "обкатанных" в столице, в региональные офисы компании.
    Первая стадия данного процесса - построение системы, которая реализует обслуживание ключевых клиентов в соответствии с едиными корпоративными стандартами. Следующий этап предполагает включение в систему всех остальных бизнес-технологий, в том числе технологий маркетинга. История из жизни
    Потенциальный крупный клиент фирмы N из Москвы, вдохновленный рекламной кампанией поставщика, центральный офис которого тоже находится в Москве, встречается в столице с потенциальным поставщиком и уточняет, насколько фирма N может решить проблемы крупной территориально распределенной компании. Менеджеры фирмы N активно убеждают его воспользоваться их услугами, приводя в пример уже осуществленные проекты. Клиент соглашается, но буквально в тот же день вынужден вылететь в регион, где работают как филиал его собственной компании, так и филиал потенциального исполнителя заказа. В далеком городе клиент видит придорожный рекламный щит, где написано, что местный филиал компании N предлагает услуги и продукты не для крупных корпоративных клиентов, а? для малого бизнеса. Заказчик звонит в Москву менеджеру компании - потенциального исполнителя проекта и спрашивает: "Действительно ли это ваш филиал?" Ему отвечают: "Да, конечно, у нас там есть филиал, как и в других регионах страны - еще в 40 городах...". Больше звонков от клиента не поступает.
    Причины подобных "проколов" понятны: с директора филиала спрашивают только финансовый результат. И он как нормальный управленец, работающий в замкнутом цикле "цель - ресурсы - ответственность - мотивация", говорит руководству холдинга: "Раз уж вы поставили мне такие цели, дайте мне и право самостоятельно принимать решения, в том числе и по вопросам маркетинга". К сожалению, вовсе не факт, что сотрудники данного филиала имеют столь же солидный маркетинговый опыт, каким располагают в центральном офисе, что и проявляется при реализации рекламной кампании.
    Получается, что руководство фирмы выделяет на региональный (точнее, филиальный) маркетинг большие суммы, но зачастую не видит ожидаемого результата.
    Давайте рассмотрим конкретные ситуации, которые побуждают руководителей компаний отлаживать и эту часть типовых бизнес-процессов. ............