Для планирования карьеры предоставляется необходимым, определить этапы функциональной и организационной подготовки. Базой планирования карьеры служит старый опыт продвижения работников по должностным ступеням. Первой попыткой его упорядочения явились зафиксированные должностные инструкции, содержащие описания круга работ и ответственности по каждой должности. На многих фирмах и предприятиях практикуется поэтапное продвижение в рамках функциональных служб, увязанное со стажем работы на соответствующем этапе.

Работник, не соответствующий требованиям очередного этапа в обусловленный срок, лишается дальнейших возможностей продвижения.

Этапы карьеры разрабатываются в следующем порядке:

1. изучение сложившегося содержания работы на отдельных этапах служебного продвижения;

2. определение новых «входных» и «выходных» параметров на каждом этапе;

3. детализация требований для вступления в каждый этап: образовательного уровня, квалификации, возраста;

4. определение делового опыта, необходимого для перехода к высшему этапу.

Этот порядок стал уже «традиционным», в настоящее время развивается в более детализированный и гибкий подход. Новые требования к этапам карьеры включают: предоставление действительных возможностей для продвижения, не связанных обязательной выслугой лет или технической специализацией; повышенное внимание к эволюции содержания работ, новым приоритетам, организационным моделям и различным нуждам управления; гибкую оценку работника с учетом его «компенсирующих» (недостаток в одном компенсируется достоинством в другом); определение специфических познаний и навыков, необходимых на каждой позиции соответствующего этапа (не ограничиваясь формальными требованиями образовательного ценза, возраста, опыта), что предотвращает помехи при продвижении способных и знающих людей. Установление этапов карьеры на такой основе требует от предприятия перспективной работы с кадрами, систематического накопления и разработки информации в следующих направлениях:

- сбор данных о сложившемся содержании работ на отдельных этапах, их сравнительной важности и времени, уделяемом каждой работе;

- определение на основе анализа этих данных круга знаний, опыта и уровня квалификации для каждого этапа;

- выявление схожих моделей деятельности на различных должностях.

Планирование деловой карьеры является особенно важным мероприятием в работе с молодыми специалистами. В последнее время за рубежом отмечается увеличение числа фундаментальных исследований по проблемам профессионального продвижения, а также количества компаний, вкладывающих значительные средства в решение проблем служебного продвижения молодых специалистов, обладающих запасом теоретических знаний и потенциально способных занять руководящие посты. Фирмами и консультантами изучаются специфические аспекты процесса служебного продвижения, как-то:

- мотивация поведения в зависимости от карьерных амбиций;

- «покровительственные» отношения;

- стремление к материальному благосостоянию;

- особенности служебного роста в зависимости от пола и др.

Дана классификация скорости служебных продвижений: «стремительный взлет»; «медленный, но постоянный рост»; «медленно продвижение» и др.

Исследователями предложена формализованная система текущего учета молодых специалистов, способствующая оптимальному перемещению кадров в структуре рабочих мест и учитывающая потребности производства и желания индивидов. Система текущего учета и управления, основанная на систематическом наблюдении за служебным продвижением, позволяет решить многие проблемы молодых специалистов на производстве.

Проведенный в США анализ публикаций по социально-психологическим вопросам продвижения работников различных организаций за последние 10 лет показал, что карьера работника как объект планирования и управления оказывает существенное влияние на стабильность кадров, социализацию новых работников, мотивацию к овладению новыми профессиями и к повышению квалификации.

Планирование карьеры может быть общим и конкретным. Общие карьерограммы представляют собой набор нескольких возможных направлений служебного роста специалиста или группы специалистов, а конкретные – четкий график замещения должностей и соответствующего обучения. ............