Аутсорсинг как инструмент снижения затрат и оптимизации бизнес-системы Дмитрий Хлебников
    Рассматривая тему "что оставить, а что ликвидировать в деятельности предприятия", необходимо рассматривать два основных аспекта. Базой для такого анализа является "матрица BCG" (см. рисунок) в которой продукты или услуги компании рассматриваются с точки зрения их инвестиционной привлекательности.
    Путем элементарного анализа вырабатываются портфельные стратегии компании - "дойные коровы" служат источником средств и существуют при минимальных вложениях, "звезды" должны накачиваться ресурсами для удержания лидирующего положения, "дикие кошки" - следующий по важности, но более рисковый объект для инвестиций в целях максимального расширения зоны присутствия компании на рынке (если конкуренты позволят), "собаки" же безжалостно изгоняются из бизнеса - ни денег, ни сколько-нибудь существенной доли на рынке они не дают, а являются лишь источником постоянно возрастающих затрат.
    
    Портфельный анализ на основе "матрицы BCG", равно как и на основе других "матриц", имеющих в ней свои корни - исключительно действенный инструмент для анализа бизнес портфеля компании и принятия решения, что в этом портфеле развивать, откуда брать деньги, а что - "убить". Практически, анализ бизнес-портфеля представляет собой констатацию фактов, известных топ менеджменту компании, единственная реальная ценность такого анализа - подтверждение необходимости прекращения деятельности по тем направлениям бизнеса (продуктам), которые попадают в категорию "собак".
    Практически, в статье г-на Ашуркова было приведено позиционирование по матрице BCG:
    "Звезды" - это, конечно, мощные системы бесперебойного питания;
    "Дойные коровы" - "UPSы", "пилоты", другое офисное оборудование;
    "Собаки" - это копиры XEROX, различная офисная мелочь, от которой г-н Аршуков отказался;
    "Дикие кошки" или "Знаки вопроса" - это, по-видимому, услуги, которыми компания начинает заниматься сегодня. Это - инжиниринг, составление бизнес-планов и ТЭО, поставки оборудования, и т.д., в общем - конфигурирование бизнес-системы "в одном флаконе и под ключ". Насколько новая философия бизнеса будет успешна? Появятся ли конкуренты на этом рынке? Достанет ли компетенций? Может быть потребителей всего десяток, и все они уже успешно "обработаны" менеджерами КОПИТАНа? На все эти вопросы пока ответить сложно, с точки зрения г-на Аршукова, это - "звезды", с точки зрения консультанта по управлению - пока что "знаки вопроса".
    В статье наглядно и эмоционально описаны результаты портфельного анализа в рамках одной компании. Красиво и достойно. Но, при всей своей наглядности и действенности, портфельный анализ хорош, в первую очередь, для функционально гибких, "многопродуктовых" компаний, которые имеют возможность оперативно вносить изменения в свой бизнес - портфель.
    А что же делать компаниям - бывшим отраслевым предприятиям, которые являются "монопродуктовыми", которые жестко привязаны к имеющимся технологиям? Проблема действительно серьезная, диверсификация, т.е. выпуск новых видов продукции (формирование бизнес - портфеля), возможна далеко не всегда.
    Особенно остро такой вопрос стоит перед промышленными предприятиями, которые осознают необходимость перестраивать свою деятельность, но, при этом, жестко базируются на существующей технологии и производственных мощностях. ............