Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник
    Сокращенный вариант статьи из "Harvard Business Review - Россия", ноябрь 2006. Дайджест остальных материалов номера вы можете прочитать здесь.
    Клейтон Кристенсен, Мэтт Маркс, Говард Стивенсон
    Главная задача руководителя - сделать так, чтобы вся организация сплотилась и работала как единое целое, направляя таланты и усилия подчиненных на достижение нужного им результата. Эта сложная задача становится во сто крат сложнее, когда руководители пытаются заставить сотрудников отказаться от привычных методов работы. Даже лучшим из них непросто добиться, чтобы люди сообща трудились во имя новой корпоративной цели.
    В арсенале руководителей немало средств: денежные поощрения, пламенные речи, программы учебы и даже открытые угрозы, но они далеко не всегда понимают, какое и когда применить. Эффективность каждого метода зависит от ситуации в компании, и далее речь пойдет о том, как выбрать оптимальный. Уровень согласия
    Прежде чем затевать какие-либо реформы, нужно понять, насколько сотрудники сходятся во мнении по двум основным вопросам: во-первых, насколько совпадают их ожидания, ценности и приоритеты, чего они ждут от своей работы и на какие уступки готовы пойти ради этого, и, во-вторых, одинаково ли сотрудники понимают, какие действия приведут к желаемому результату.
    Схему "Модели согласия" можно разделить на четыре сектора. В первый попадают организации, служащие которых примерно одинаково видят будущее - их представления о том, зачем они работают в компании, совпадают, хотя они по-разному понимают, что нужно делать, чтобы их надежды сбылись.
    Во втором секторе оказываются компании, которые заключают договора с независимыми подрядчиками или рабочие которых состоят в профсоюзе. Этим работникам в общем-то безразличны цели компании, но они готовы следовать указаниям руководства, если, по их мнению, таким образом можно получить желаемый результат.
    Третий сектор - это компании, сотрудники которых одинаково понимают, чего они хотят и как именно этого добиться. Полное согласие по обоим вопросам приводит к крайнему консерватизму корпоративной культуры: люди в целом довольны тем, что получают, работая в организации, не хотят ничего изменять, и их представления о том, как сохранить устоявшийся порядок, во многом совпадают.
    Наконец, к четвертому сектору относятся компании, где у людей нет единого мнения ни по одному поводу - ни чего они хотят, ни как жить.
    При этом лучшей позиции в этой схеме нет. Но чтобы сотрудники поддержали преобразования, руководителям нужно понять, в какой именно сектор попадает их компания. Методы, уместные в одном секторе, в другом вполне могут дать осечку. От согласия к сотрудничеству
    Методы, которыми руководители добиваются своих целей, можно разбить на четыре категории: силовые, управленческие, лидерские и "культурные".
    Силовые методы. Если между сотрудниками нет согласия, объединить их можно только силой - приказами, принуждением и угрозами. Джейми Даймон, глава J.P. Morgan Chase, именно так и действовал во время слияния банка с Bank One. Даймон считал, что оклады руководителей неоправданно завышены, а потому сказал об этом лично каждому топ-менеджеру. ............