Заработная плата и "золотое сечение"
    А. Иванус
    Известно, что создание работоспособного коллектива - это одна из первейших задач руководителя для обеспечения успешной работы любой компании. Важная роль здесь отводится проблеме согласования квалификации сотрудников, их индивидуальных интересов и психологической совместимости. Привлеченная для достижения этой цели психологическая наука в настоящее время располагает значительным набором универсальных методик индивидуальной и корпоративной мотивации трудового процесса.
    Но все-таки нельзя не согласиться с тем, что на первом месте среди факторов успеха в попытках создания работоспособного коллектива стоит материальный стимул - заработная плата. И даже более того: важно еще не только то, какую зарплату получает тот или иной сотрудник, но и то, какую зарплату получают другие, работающие рядом с ним. Потому что сопоставление своей зарплаты с зарплатой других определяет, какое место сотруднику отведено в компании, насколько его значимость находится выше или ниже по отношению к другим.
    Отсюда вторым по значимости фактором становится необходимость каждому сотруднику иметь возможность четко понимать, что ему необходимо сделать, какое условие карьерного роста он должен выполнить, чтобы его зарплата выросла на приемлемую для него величину.
    В действительности руководство многих компаний при распределении зарплаты в коллективе придерживается следующей распространенной практики.
    В коллективе вводится жесткое правило, заимствованное руководителями компаний у своих западных "коллег", а именно: каждый сотрудник обычно не знает ничего о зарплате других сотрудников. Интересоваться о зарплате других или просто "не принято", или даже запрещено в приказном порядке под расписку. Считается, что этот нехитрый подход вынуждает сотрудников начисто избавиться от соблазна заниматься сопоставлением своей значимости в коллективе.
    Руководитель сам определяет, кому и сколько следует платить, и кто, за что и насколько достоин повышения в должности и зарплате.
    Если компания увеличила свои объемы продаж, то поощряются обычно "избранные" сотрудники и при этом очень дозировано.
    Все, что связано с формированием работоспособной команды, как правилo, отдается на откуп психологам. Известно, что тренинги на психологическую совместимость стали весьма популярным инструментом формирования команды в компаниях в настоящее время.
    И вот, казалось бы, что если все эти мероприятия выполнены, и в результате люди в компании работают нормально, продуктивно, коллектив психологически совместим, то эта "благодать" может продолжаться бесконечно долго.
    Однако, к сожалению, часто случается так, что спустя некоторое время коллектив по самым, казалось бы, ничтожным, поводам начинает лихорадить, возникают зависть, недоразумения, конфликты и т. д., имеющие самые негативные последствия для компании, вплоть до ее распада.
    Если посмотреть на данную ситуацию с системных позиций, то ее можно определить как потерю структурной устойчивости системы.
    В связи с этим заслуживают внимания новые подходы к решению этой проблемы. Рассмотрим вопрос, как следует обеспечить устойчивость работы коллектива компании с точки зрения "золотого сечения". ............