Григорьев Лев Юрьевич, Генеральный директор «Бизнес Инжиниринг Групп» (БИГ)

Кислова Валентина Викторовна, Руководитель направления организационного консалтинга «Бизнес Инжиниринг Групп»

Как дело обстоит сейчас

Во всем мире применение процессного подхода к управлению компанией считается одним из важнейших факторов успеха. Именно поэтому, данный подход и лег в основу стандартов менеджмента качества. Однако практика внедрения этих стандартов в России, пока не подтверждает этот тезис. Внедрений мало, да и не видно, какие особые преимущества получили компании, внедрившие этот стандарт, а, следовательно, и процессный подход. Компании во многом шли по пути смены терминологии - есть отдел закупок — будет процесс «Закупки», есть отдел сбыта — будет процесс «Продаж» и т.п., а начальники этих отделов и будут владельцами процессов. Об этом еще было написано в «Семи нотах менеджмента»[1]: «…раньше на складе хранили картошку, а теперь реализуют процесс хранения…». Со времени публикации этих строк изменилось немного.

Одна из причин такого положения дел — в стандарте ISO 9001:2000 «Требования к системам менеджмента качества» нет четких указаний по внедрению «процессного подхода». Вот что там об этом сказано: «…систематическая идентификация и управление различными процессами организации, в особенности взаимосвязями между процессами, могут рассматриваться как подход, основанный на процессах, или «процессный подход». Какие точно процессы идентифицировать, как ими управлять, как и какие взаимосвязи устанавливать — эти вопросы стандарт дает на откуп предприятию. Такая гибкость стандарта обеспечивает универсальность и одновременно уникальность процессного решения для каждого предприятия. Но этой свободой надо уметь пользоваться. А в России, новые стандарты управления легли на совсем иную основу, чем за рубежом. Менеджмент у нас далек от мирового уровня, многое из того, что там вошло в школьные учебники, мы только-только начинаем осваивать. Подобная свобода толкования стандарта приводит к тому, что предприятия (и консультанты по внедрению СМК) трактуют процессный подход в меру своего понимания.

Вот как это выглядит в первом приближении. Поступает запрос от весьма успешной компании, причем имеющей сертификат соответствия и даже разрекламированный в прессе проект внедрения «процессного подхода» с привлечением одного из ведущих экономических ВУЗов. Но, что-то видимо их не устраивало в том, что они получили. Выглядел это запрос примерно так:

«Результат, к которому мы хотим придти: вся производственная деятельность осуществляется в рамках процессного подхода с постоянным улучшением. Чтобы все было «как у японцев», т.к. нам наиболее близок подход Деминга. Чтобы улучшения были на всех уровнях, люди вносили сами предложения по изменениям. Особо отметим, ответ, что «у нас нет 2000 японцев – нас не устраивает»

Следующим этапом была очная встреча, на которой состоялся уже такой диалог:

Мы хотим пока попробовать этот подход на одном процессе.

Какой же этот процесс? - Производство

И что же вы хотите там улучшить? Подумав, - издержки!

А еще? Еще подумав – издержки великоваты…

А какие у вас вообще показатели, по которым вы оцениваете? «Операционная эффективность» – это абсолютная ценность, вступает Директор по производству. Ведь с этим спорить нельзя?

А как вы ее оцениваете: Процент выпуска качественной (не бракованной) продукции в общем времени работы производственной линии…

Так вот спорить с такой трактовкой «процессного подхода» можно и нужно. ............