Без выбора нет стратегии
    Настоящую стратегию развития компании невозможно создать без деятельного участия команды ее топ-менеджеров.
    Все большее число российских руководителей приходит к заключению, что для обеспечения успешного развития их компании необходимо разработать стратегию. Отсутствие такого документа начинает даже восприниматься как дурной тон. Однако практические результаты того, что предприятие наконец-то имеет стратегию, не сильно впечатляют. Оказалось, что появление в компании службы стратегического развития и документа "Стратегия развития до 20... года", пылящегося в шкафу директора, и подтвердившегося убеждения последнего в том, что жизнь сложнее любой стратегии, вовсе не решает проблемы.
    Вы ждете, что сейчас я обращусь к директорам-ретроградам с вдохновенной проповедью, где пожурю их за стратегию в шкафу и разъясню ее ключевое значение в деле развития и процветания компании? Не дождетесь. Консультационный опыт ознакомления с рядом таких "шкафных" стратегий показал: и хорошо, что они на предприятии, как правило, не были реализованы. Это, впрочем, не снимает с директоров ответственности за то, что такие бумаги были ими приняты и утверждены.
    Обычно в подобные документы сведены разнообразные цели, планы, прогнозы и проекты (часто - "хотелки") компании. А их создание обычно отдается топ-менеджерами на откуп специалистам. Что можно противопоставить такой стратегии для галочки? Скорее всего, акцент должен быть смещен на разработку стратегии как последовательности решений (выборов), в основу которых заложено понимание уникальных позиций и рыночных перспектив компании. Это невозможно сделать без деятельного участия команды топ-менеджеров.
    Никак не претендуя на описание "технологии производства стратегии", хотелось бы обозначить ряд моментов, проработка которых обеспечивает больший, нежели описанный вначале, успех в разработке и реализации стратегии компании. Альтернатива развития
    На практике мы обычно сталкиваемся с тем, что задача определения альтернативы развития компании вообще не ставится, а стратегия является просто долгосрочным планом предприятия. В лучшем случае имеет место подмена выработки альтернативы как качественно различных сценариев развития компании описанием пессимистического, оптимистического и реалистического вариантов развития. Такие варианты нужны, но не как результат, а как аналитическая база для дальнейшей выработки альтернативы.
    Если у вас не возникает сомнения, какой из разработанных аналитиками вариантов развития выбрать, значит, фактически вы и не совершаете выбора. А это значит, что, во-первых, "выброшенными" оказались реальные возможности развития компании, среди которых, возможно, и та, единственно нужная. А во-вторых, вы внутренне не принимаете на себя ответственность за "выбранный" вариант и его реализацию; и вероятность того, что стратегия будет пылиться в шкафу, при этом сильно возрастает.
    Прорабатываемые стратегические возможности обычно не выходят за рамки сложившейся конфигурации бизнеса, рассматривая только рост по тем или иным параметрам (расширение номенклатурного ряда, экспансия в новые регионы и т.д.).
    Радикальным результатом переосмысления своего бизнеса является уход из него и переход в новую сферу. ............